• "Wieso muss ich immer alles selber machen?"

Hören Sie sich das auch öfter sagen? Dann begehen Sie wohl den Fehler, tatsächlich viel zu viel selbst machen zu wollen- nicht zu müssen. Denn Sie haben es als Führungskraft weitgehend selbst in der Hand, welche Aufgaben zum Kernbereich Ihrer Tätigkeiten gehören und welche Sie delegieren.

Womit wir bei des Pudels Kern wären. Denn viele Chefs wissen nicht, welche Aufgaben sie delegieren sollen oder wollen. Dass man nicht alles selbst erledigen kann und Mitarbeitern Aufgaben zuweisen muss, weiß jeder, oftmals fehlt es jedoch an Kenntnis der Fähigkeiten der Mitarbeiter und an Vertrauen in diese. Es herrscht die Grundüberzeugung vor, dass der/die Mitarbeiter das sowieso nicht so gut könnten, "und bevor man immer alles sagen muss,...." etc. Das wird Ihnen sicher bekannt sein. Dass jedoch Selbstüberschätzung, Überheblichkeit und Geringschätzung seiner Angestellten in deutschen Chefetagen weit verbreitet sind, ist ebenfalls nichts Neues. Derlei Allüren sind viel häufiger der Grund für schlechte Organisation und Zeitnot als man denkt.

Sich mit seinen Angestellten auseinander zu setzen, in regelmäßigen Gesprächen Fähigkeiten und Defizite zu ergründen, bilden den wichtigen Einstieg in eine funktionierende Arbeitsteilung (Stichwort Mitarbeitermotivierung.). Ganz wichtig außerdem: sich nicht darauf verlassen, dass jeder immer alles von Anfang an selbständig erledigen kann. Denn jeder Mitarbeiter braucht Einarbeitung und Anleitung. Dass dies in der Regel vernachlässigt wird, belegen vielfältige Studien (ganz besonders schlimm: bei jungen Hochschulabsolventen). Dann braucht man sich als Vorgesetzter jedoch auch nicht zu wundern, wenn die Dinge nicht so erledigt werden, wie man sich das vorgestellt hat. 

Analyse der Fähigkeiten schließt natürlich die eigene Person mit ein. Denn um zum Wesenskern seiner Aufgaben zu gelangen, muss man auch lernen, die eigenen Fähigkeiten möglichst objektiv einzuschätzen. Man kann nicht alles können, vieles können Andere besser. Das Gespräch mit Freunden und Kollegen ist hier hilfreich.

Beim Delegieren handelt es sich um die Kernaufgabe des Managements. Denn Management bedeutet im Grunde nicht anderes, als die Übersicht zu bewahren und die Tätigkeiten der einzelnen Mitarbeiter wie ein Lotse so mit Weitsicht zu koordinieren, dass das anvisierte Ziel gemeinsam erreicht wird. Dabei gilt es, fortlaufend zu entscheiden: was ist wichtig, was ist unwichtig, was ist dringlich, was kann warten, wer macht was?

Keine leichte Aufgabe, wie deutlich wird, denn dies stellt hohe Anforderungen an die Sozialkompetenz der Führungskraft.  Und noch etwas wird deutlich: Man sollte wissen, welche Ziele es in einem vorher definierten Zeitplan zu erreichen gilt. Dies beinhaltet also zum einen strategische Vorarbeit (Oberziele müssen benannt werden), zum andern müssen diese mittel -und langfristigen Ziele auf konkret erreichbare, greifbare Etappenziele "herunter gebrochen" werden.  Nur wenn die Mitarbeiter auf diese Ziele eingeschworen werden, werden sie auch bereitwillig bei deren Erreichung mitarbeiten und somit motiviert und engagiert sein. 

Mitarbeiterauswahl und -motivierung stehen somit in direktem Zusammenhang mit der Führungskultur und somit auch Ihrer persönlichen Effizienz im Unternehmen.

Denn es erweist sich als Gift für die betriebliche Organisation und die Motivation aller Beteiligten, wenn sich der Sinn der Tätigkeit nur in der hektischen Erledigung des Tagesgeschäfts erschöpft.

Erst wenn "ein Rädchen ins andere greift", organisatorische Prozesse und Abläufe (Informationsfluss!) best möglich unter möglichst geringen Reibungsverlusten funktionieren, wird jeder einzelne im Unternehmen letzten Endes "mehr Zeit haben". 

Wenn Sie dauerhaft das Gefühl haben, zu wenig Zeit zu haben, sollten Sie also die firmeninternen Strukturen und Arbeitsabläufe einmal kritisch unter die Lupe nehmen. Am besten mit Hilfe von außen....

Nur wer delegieren kann, ist ein guter Manager

delegieren heißt nicht "befehlen"